Скрытым источником неприятностей в любой организации является неграмотное заполнение постов на оргсхеме.

Это выглядит очень просто. И это на самом деле очень просто. Тем не менее может произойти бесконечное множество ошибок, которые приводят к гораздо большим проблемам в организации, чем можно было бы себе вообразить, если только вы не видели это собственными глазами.

Первая и самая грубая ошибка – это полное отсутствие оргсхемы.

Вторая ошибка – это оргсхема, на которой не указаны посты, которые должны быть заняты.

Скрытый источник неприятностей, возникающих в любой организации, это - некомпетентное, неправильное распределение постов на оргсхеме.

Третья – это постановка на каждый значительный и незначительный пост на оргсхеме отдельного сотрудника, исходя из той теории, что если на оргсхеме указан пост, то на него должен быть кто нибудь назначен.

Все выглядит очень просто. Все действительно очень просто. И тем не менее, возникает бесконечное множество ошибок, ведущих к еще большим неприятностям в организации. Это трудно представить, пока не убедишься в этом собственными глазами.

Четвёртая – это ситуация, когда руководитель держит сверху несколько постов, каждый из которых требует постоянного внимания.

Первая и самая грубая ошибка - полное отсутствие оргсхемы.

Пятая – назначение на пост без учёта объёма работы.

Вторая ошибка связана с существованием оргсхемы, на которой отсутствуют необходимые посты.

Предположим, вы отдаёте приказ «создать ОХС». Назначен секретарь местного ОХС, и ему отдан этот приказ. Проходят дни, недели, месяцы – ОХС нет. Организация разваливается: нет секции этики, коммуникация отсутствует, не производится набор персонала, не соcтавляются шляпы и по ним не проводятся проверки. Вы направляете в ОХС десять сотрудников. Вы снимаете секретаря местного ОХС и ставите на его пост другого. Никакого результата.

Третья ошибка - назначение на должность, высокую или низкую, неподходящего человека только лишь потому, что пост внесен в оргсхему, и на него обязательно нужно кого-либо назначить.

Наконец тайное становится явным. Никто в ОХС не знает, как заполнять посты на оргсхеме ОХС и тем более – на оргсхеме всей организации.

Четвертая ошибка - начальник занимает также несколько нижестоящих постов, каждый из которых требует постоянного внимания.

Вы смотрите на это. Вы видите, что восемь ключевых постов не заполнены, на лёгких постах находится по двое сотрудников и двое делят между собой семь постов, требующих работы в течение полного рабочего дня.

Пятая ошибка - назначение на пост без учета объема поручаемой работы.

Вы видите сотрудников, которые носятся по организации в сумасшедшем темпе, очевидно пытаясь управиться со срочными требованиями остальных подразделений возмущённой организации.

Вы отдаете распоряжение "Сформируете Отделение 1". Назначаете человека на должность начальника ОХС, именно к нему данный приказ и относится. Проходят дни, недели, месяцы - Отделение 1 все еще не сформировано. Организация разваливается - отсутствует Этика, нет коммуникации, нет пополнения, шляпы не сделаны и не проверены. Вы направляете десятерых человек для работы в Отделение 1. Назначаете нового начальника ОХС. Но ситуация не меняется.

И вы обнаруживаете, что даже после нескольких месяцев долгой и упорной работы и настойчивых требований ОХС так никогда и не был сформирован.

В конце концов, секрет будет раскрыт. Никто из них не знает, как производится назначение на должности по оргсхеме Отделения 1, и тем более, по оргсхеме всей организации.

Никто не заполнял посты правильно. Никто не ошляпивал сотрудников ОХС. Никто из них вообще не читал основной шляпы штатного сотрудника, не говоря уже о выполнении ими своих обязанностей.

Присмотритесь. Вы видите, что восемь ключевых постов пустуют, люди едва справляются с работой на легких постах, причем два человека работают за семерых, полностью выполняя весь объем работ.

В чём же заключается «почему»?

Вы видите, что люди носятся, как безумные, пытаясь справиться с массой требований, исходящих от взбешённых коллег по работе.

В полном незнании того, как заполнять посты на оргсхеме, даже для ОХС.

И тогда вы поймете, что Отделение 1 так и не было сформировано в течение всех этих месяцев тяжелой упорной работы.

Так что будьте осторожны. Заполнение постов на оргсхеме и ошляпливание сотрудников отделения кажется делом очень простым, и вы полагаете, что сделать это может любой. Совершенно неоправданное предположение.

Никто не произвел правильного назначения на посты. Никто на распределил шляпы между сотрудниками Отделения 1. Никто из Отделения 1 так и не ознакомился с курсом "Основные шляпы персонала", и, соответственно, не справился с возложенными на него функциями.

И если вы не знаете, что это «почему» (будучи до идиотизма простым) может действительно иметь место, то вы можете совершенно упустить из виду построение ОХС и, таким образом, построение организации.

Тогда Почему?

Пример: неработающая секция мимеографирования. На оргсхеме секции ука заны «брошюровщик» и «ответственный за мимеофайлы». А где же вы возьмёте то, что надо брошюровать или помещать в файлы?

Полнейшее невежество в вопросе о распределении постов на оргсхеме даже в Отделении 1.

Пример: в секции ошляпливания все посты заполнены. Но в секции компиляции шляп нет никого. И откуда же секция ошляпливания собирается получать какие либо шляпы, чтобы их выдавать или делать по ним проверки?

Будьте осторожны. По началу может показаться, что распределение постов на оргсхеме и наделение сотрудников отделения шляпами – дело очень простое, и что каждый может справиться с этим. Это не оправданное предположение.

Пример: секцию статистик, пост администратора по этике и секцию инспекций держит сверху вышестоящий начальник, а в подсекторе этических файлов полное время работает один сотрудник.

Если вы не знаете ответа на это "Почему?" (очень глупое "Почему?"), то можете потерпеть фиаско в построении Отделения 1, а следовательно, и всей организации.

Такие странности в оргсхеме приводят к следующему.

Пример: не функционирующий отдел машинописи и ксерокопии: Отдел вроде бы создан - есть проволокошвейная машина и делопроизводитель картотеки. Хорошо, тогда что вы будете переплетать и подшивать в папки?

Одна организация, со штатом 105 человек, зарабатывает 5 000 долларов в месяц. А другая организация, со штатом 28 человек, зарабатывает 25 000 долларов в месяц. И дело не в том, что сотрудники в первой организации ленивы. Просто её оргсхема заполнена довольно глупо, и её ОХС достаточно глуп, чтобы перегрузить четыре поста и недостаточно нагрузить остальные.

Пример: отдел по распределению шляп весь укомплектован. Но назначения не проводились в Отделе по Разработке шляп. Тогда где же отдел по распределению шляп будет брать шляпы для их раздачи и проведения последующего контроля?

Одиторы НЦХ, в котором их 13 человек, производят за неделю по 4,5 часа хорошо проведённого одитинга каждый. Пост начальника отдела процессинга держит сверху секретарь технического отделения, который обучает ещё и четыре курса. Кейс-супервайзер одновременно является секретарём отделения квали фикации. Секции креминга не существует. В отделе сертификатов и наград шесть сотрудников. История «с бородой»? В тот самый момент, когда я пишу эти строки, такова ситуация в одной из организаций. «Почему» заключается в отсутствии ОХС, а «почему» отсутствия ОХС заключается в том, что никто в ОХС не знает, как заполнять посты на собственной оргсхеме, не говоря уже об оргсхемах технического и квалификационного отделений!

Пример: Секретарь по статистике, секретарь по этике и инспекциям назначается вышестоящими инстанциями. Человек, занимающийся картотекой отдела Этики работает полный рабочий день.

Могут происходить и менее очевидные вещи.

Подобные странности в оргсхеме приводят к следующему:

Все эти данные сообщаются вам для того, чтобы вы могли понять, что есть кое что, что следует знать на предмет оргсхем и заполнения постов на них.

Организация, насчитывающая 105 человек штата, имеет ежемесячный доход в $5000. Другая организация, состоящяя из 28 человек, делает $25000 в месяц. Дело не в том, что первая организация ленится. Оргсхема и ОХС в этой организации просто достаточно глупы, чтобы перегрузить четыре поста, и недогрузить все остальные.

Лучший способ узнать всё о заполнении оргсхемы – это поработать некоторое время в соответствующем отделении или отделе и на реальном опыте узнать, какова рабочая нагрузка на различных постах. Тогда вы узнаете, шляпы каких из них можно объединить с двумя другими и на каком посту сотрудник должен иметь только одну шляпу.

Одитор 13 из отдела Одитинга хорошо и плодотворно работает 4.5 часа каждую неделю. Есть также и начальник отдела Одитинга, он назначается сверху - техническим секретарем, который также занимается обучением и преподает 4 курса. Кейс-супервайзер является квалификационным секретарем. И тем не менее, нет подготовки персонала. 6 человек работают в отделе сертификатов и наград. Шутка? Я пишу здесь о том, что действительно существует в одной из организаций. Причина - отсутствие отделения 1, которое объясняется тем, что в данном подразделении нет ни одного человека, который имел бы представление о распределении постов на их собственной оргсхеме, о технологии и квалификации.

Пост, который слишком перегружен работой, опустеет. Отдел, который слишком перегружен работой и в котором слишком мало персонала, опустеет. Отделение, которое слишком перегружено работой, опустеет.

Существуют и менее очевидные примеры.

Дезорганизация отделения, его линий и функций приведёт к тому, что в нём не будет персонала.

Все эти факты излагаются вам для того, чтобы сделать очевидным существование еще очень важного момента в вопросе об оргсхемах и распределении постов на них.

Пост, нагрузка в котором слишком мала, станет источником неприятностей. Отдел, нагрузка в котором слишком мала, будет в расстройстве. Отделение, нагрузка в котором слишком мала, будет ворчать и опустеет. Что, вы в это не верите? Боевой дух зависит от достижений.

Если же вы хотите обладать полной информацией о назначениях на посты и оргсхеме, то вам лучше всего поработать в этом отделении для того, чтобы получить хорошее представление о загруженности работой на различных постах.

Тогда вы увидите, на каком участке работы требуется три шляпы, а на каком - одна.

Для той части организации, в которой должны быть произведены назначения на посты, подготавливается доска, чтобы повесить её на таком месте, где её можно было бы ВИДЕТЬ. Это может быть и просто оргсхема на большом листе бумаги, или оргсхема с бумажными ярлычками, приклеенная на фанерный щит, или полная оргсхема из пластика фирмы «Формайка» и с надписями, выдавленными на клейкой ленте. Обычно оргсхема начинается с имён и линий коммуникации на большом листе бумаги, затем она превращается в оргсхему с бумажными ярлычками, и однажды она становится полной оргсхемой, выполненной из пластика «Формайка».

Если пост сильно перегружен работой, то он опустеет. Отделение, в котором существует нехватка кадров и которое завалено работой, опустеет. Отдел, который сильно перегружен, опустеет.

Дезорганизация подразделения, направлений его деятельности и функций приведет к массовому увольнению работников из этого подразделения.

Удостоверяются, что основные действительно выполняемые функции каждого отдела указаны на оргсхеме в виде соответствующих названий постов.

Пост, не обеспеченный достаточным количеством работы, может доставить массу неприятностей. Подразделение, не обеспеченное достаточным количеством работы, может превратиться в приносящее беспокойство подразделение. В Отделении. не обеспеченном достаточным количеством работы, будут заниматься пустословием, и, в конце концов, в нем никого не останется. Ах, вы не верите этому? Мораль находится в прямой зависимости от завершенности выполняемых действий.

Затем посты распределяются среди конкретных людей в зависимости от нагрузки. Три поста с небольшой нагрузкой составляют один пост, и на каждом из них проставляется имя одного и того же человека. Пост с большой нагрузкой занимает один сотрудник. Сотрудник на посту со средней нагрузкой занимает ещё и какой-то лёгкий пост.

Необходимо подготовить схему с указанием постов и направлений деятельности. Эту схему нужно повесить на видном месте. Ее можно начертить на большом листе бумаги. Ее можно укрепить, наклеив на большой лист фанеры. Своей структурой она может напоминать муровейник. Все начинается с нескольких строчек и имен, занесенных на большой лист бумаги, затем оргсхему укрепляют на фанере, она разрастается и в один прекрасный день превращается в "муровейник", строго и гармонично устроенный.

Сотрудник отвечает за все функции, расположенные на оргсхеме под его именем. Так и следует заполнять посты на оргсхеме. Проверьте и откорректируйте порядок следования постов, чтобы так оно и было.

Основные функции каждого отдела должны быть выражены в названиях постов, внесенных в оргсхему.

Все функции, выполнение которых необходимо для производства продуктов отделения и организации, должны быть названы на оргсхеме, неважно, сколько персонала у вас в штате. Проверьте, исходя из продукта.

Затем посты приписываются отдельным людям, их распределение происходит в зависимости от количества работы. Три легких поста объединяются в один пост с указанием имени одного человека на каждом из них. На сильно загруженный работой пост назначается один человек. Средний по загруженности пост включает в себя выполнение функции еще одного легкого поста.

В маленькой организации, где движение невелико, несколько человек занимают все посты. Однако они поставлены на посты. По мере развития, туда, где имеется перегрузка, добавляются сотрудники, которые, в свою очередь, имеют по много постов каждый. Проверьте, чтобы рабочая нагрузка распределялась правильно, чтобы она не была слишком маленькой или слишком большой.

Все функции, расположенные под именем какого-либо сотрудника, выполняются только им. Они должны быть расположены соответствующим образом. Проверяйте и исправляйте порядок следования постов с целью обеспечения данного условия.

Постарайтесь, чтобы отделения не пересекались (не назначайте одного человека в два различных отделения). По мере того как ваша организация растёт, постарайтесь, чтобы не пересекались отделы. По возможности исправляйте ситуацию.

Все функции, необходимые для получения конечного результата деятельности подразделения и организации, должны быть указаны в оргсхеме, вне зависимости от того, сколько человек у Вас работает. Проводите контроль на основе конечного продукта деятельности.

‚€ Њ“ ”ї‘Ш•я Њ ђ€ѕЉћЋ •” ст. Это означает, что человек, занимающий пять постов, имеет пять различных шляп, по которым он полностью прошёл проверку!

В небольших организациях, с небольшим объемом выполняемых работ, все посты сосредоточены в руках малого количества людей, но они назначены на посты. При изменении ситуации загруженные рабочие места передаются по очереди. Необходимо равномерно и правильно распределить нагрузку между сотрудниками - чтобы она не была ни слишком тяжелой, ни слишком легкой.

Проводите китайскую школу со всеми сотрудниками.

Надо постараться, чтобы один и тот же сотрудник не работал в двух подразделениях одновременно. По мере роста организации следите за соблюдением этого правила, чтобы отделы не пересекались между собой. По мере возможности проводите соответствующие изменения.

Определите потоки людей и частиц с помощью имитационного прогона и в соответствии с этим расположите рабочее пространство.

Наделите каждый пост шляпой. Если человек занимает пять постов одновременно, это означает, что он наделен пятью шляпами, проверку знания которых он прошел.

Обеспечьте каждый пост коммуникационными корзинами.

Постройте обучение персонала по Китайскому образцу.

ОТКРОЙТЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ.

Графически разработайте основные потоки и их составляющие и соответствующим образом разместите рабочие места.

УЛУЧШАЙТЕ ОРГСХЕМУ С УЧЁТОМ ПРИОБРЕТАЕМОГО ОПЫТА.

Вот и всё! Подведём итоги:

Создайте коммуникационные пункты для каждого поста.

Отдан приказ о формировании ОХС.

Составлена оргсхема ОХС в соответствии с оргполитикой, приведённой выше, и в соответствии со всеми моделями, имеющимися в оргполитике.

СОЗДАЙТЕ УСЛОВИЯ ДЛЯ ВЕДЕНИЯ ДЕЛ.

Вы заполняете каждый пост на этой оргсхеме именем сотрудника, даже если одно имя будет встречаться на оргсхеме пять раз.

Ошляпливание по каждому посту проводится отдельно. Это может привести к тому, что один человек будет иметь полдюжины шляп. Вы предоставляете рабочее пространство и необходимое для работы оборудование.

СОВЕРШЕНСТВУЙТЕ ОРГСХЕМУ ПО МЕРЕ ПРИОБРЕТЕНИЯ ОПЫТА

Вы предоставляете коммуникационные корзины для каждой шляпы (а не один комплект на сотрудника).

Вы вырабатываете линии потоков движения, людей, посланий и всего остального с помощью ИМИТАЦИОННОГО ПРОГОНА, действительно посылая по линиям частицы и людей.

Вот!

Вы размещаете столы и (или) рабочие места в соответствии с потоками.

Повторим:

Вы проводите персоналу отделения китайскую школу по его собственной оргсхеме, по тому, у кого какие шляпы и какая работа относится к этим шляпам.

Отдается команда о создании Отделения 1

Затем вы открываете деятельность ОХС.

Создается оргсхема Отделения 1 на основе вышеуказанной инструкции и уже существующих правил.

Вы НЕ пытаетесь до бесконечности управиться с делами. Вы НЕ оставляете ОХС наполовину сформированным, наполовину ошляпленным; вы не оставляете его в замешательстве и совершающим глупые ошибки. Почему? Да потому что, стоя на зыбучем песке, вы не сможете поднять тяжёлого камня.

Распределение всех постов происходит с указанием имени назначенного на должность человека, Вас не должно смущать пусть даже пятикратное появление одного и того же имени на оргсхеме.

Поэтому, если у вас ОХС не сформирован полностью, то это подразделение просто утонет в спешке и неразберихе; и у вас будет, скажем, 105 штатных сотрудников и никакого продукта, и вы будете недоумевать: «Почему? Почему? Почему?» Но у нас есть ОХС. И в нём – лихорадочная деятельность.

У каждого есть своя "шляпа". Следовательно, может случиться и так, что один человек носит одновременно несколько шляп. Ваша задача - обеспечить человека рабочим местом и средствами производства.

Но если вы правильно построите ОХС и будете преобразовывать его каждый раз, когда его будет шатать, то ОХС тогда создаст целую организацию.

Вы создаете коммуникационные пункты для каждой шляпы (а не для каждого человека!)

Как же её создать?

Вы разрабатываете маршруты коммуникационных потоков и сообщений, по которым осуществляются связи внутри организации путем составления УСЛОВНЫХ ПУТЕЙ. По сути Вы направляете потоки личного общения людей и их письменных сообщений.

Берите отдел за отделом и делайте то же самое, что и при построении ОХС. Продукты ОХС, такие, как персонал, шляпы, ошляпленные штатные сотрудники, контроль персонала, коммуникационные корзины, линии публики, статистики и введённая этика, а также многое другое, что составляет построение, – всё это является частью продукта 1.

Таким образом, Вы приспосабливаете рабочие места и/или должностные посты соответственно коммуникационным потокам.

Таким образом вы начинаете строить построение, заполняя оргсхему. И первой оргсхемой является оргсхема ОХС.

Проведите подготовку всего персонала Отделения по китайскому образцу на основе созданной оргсхемы. Каждый должен хорошо знать свои "шляпы" и определяемые ими обязанности.

В действительности это простое действие. Но, как и во многих других простых действиях, здесь может появиться ужасное количество искажений, «знаю всё лучше всех» и пропущенных действий.

Отделение 1 может начинать работу.

Как при наличии только нескольких сотрудников, так и при большом штате первым действием по формированию организации является заполнение постов на оргсхеме. Начиная с этого момента вы можете добиваться успехов. Если оргсхема заполнена правильно и если шляпы действительно указаны на ней и предоставлены, если по ним проведена проверка и относящиеся к ним обязанности выполняют.

Вы не сможете постоянно сражаться со всевозможными недоразумениями и неполадками в работе. НЕЛЬЗЯ оставлять Отделение 1 наполовину сформированным, НЕ доводить до конца процесс распределения шляп. В данном случае Вы будете иметь сбитый с толку, запутавшийся и одуревший персонал. Почему? Да потому, что стоя на зыбучих песках нельзя ворочать камни.

Следовательно, полностью не укомплектованное Отделение 1 просто напросто потонет в спешке и беспорядке. И вы получите 105 человек персонала, не получающего конечного продукта. Таким образом, Вы столкнетесь с уже известной ситуацией, когда предприятие, имеющее персонал в 105 человек, является мало прибыльным. Почему? Почему? Почему? Ведь мы создали Отделение 1. Это возмутительно.

Если же Вы сумеете направить работу Отделения 1 по правильному пути, будете вовремя вносить изменения в тех случаях, когда возникают какие-либо колебания и шатания в работе, то Ваша организация будет постоянно процветать.

Как добиться этого?

Постепенно налаживайте работу всех подразделений одного за другим, подобно тому, как Вы налаживали работу Отделения 1.

Конечные продукты деятельности Отделения 1, а именно, персонал, шляпы, наделенный шляпами штат сотрудников, персональный контроль, коммуникационные пункты, линии связи с общественностью, статистика, благоприятная этическая атмосфера и т.д., которые направлены на создание, каждый является частью продукта Отделения 1. Каждый из них является частью истеблишинга, обуславливающего истеблишинг всей организации.

Итак, Вы работаете над истеблишингом, в основе которого находится созданная Вами оргсхема предприятия, согласно которой произведены все назначения на должности. Первой оргсхемой организации должна быть оргсхема Отделения 1.

В действительности, все осуществляется очень просто. Но часто случается так, что все очень простые по своей сути действия претерпевают огромное количество всевозможных изменений, вытекающих из советов типа "это можно изменить", "я лучше знаю", "это можно пропустить" и т.д.

Ваш первый шаг к созданию организации - назначение на посты строго по оргсхеме, вне зависимости от того, сколько человек Вы имеете в своем распоряжении. Если Вы успешно справились с поставленной задачей, если каждый пост имеет свою шляпу, а сотрудник, его занимающий, прошел проверку знания своей шляпы и действительно ее носит, то вам обеспечен успех.